部门共建发言业财融合5篇部门共建发言业财融合 财务共享模式下深化业财融合的思考与 建议 【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资下面是小编为大家整理的部门共建发言业财融合5篇,供大家参考。
篇一：部门共建发言业财融合
财务共享模式下深化业财融合的思考与建议
【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资委监管的日趋严格及合规管理工作的深入推进，对电网企业财务风险管理质效提出新要求，公司系统创新财务管理体系推进会计集中核算工作新模式，财务部门的工作界面、职责范围及业务开展方式发生了巨大变化，如何深化业财融合，提升财务支撑服务，助力企业经营决策，助推电网高质量发展，是会计共享模式下亟待解决的根本问题，本人拟就如何深化业财融合进行以下探讨。
【关键词】财务共享、业财融合、财务风险
业财协同的内涵是在ERP系统环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，是财务和业务相融合，业务信息和财务信息无缝衔接，实现数据共享，实时反应并控制经济业务。重点包含两个维度，一是业务一体化，二是财务业务一体化，两个维度相互交织，一体推进、横纵发展。
1.财务共享模式下业财融合的现状
一是前后端财务工作职责界面难以完全清晰划分。财务共享模式下，前后端财务工作相互交替，由于会计工作的复杂性及交叉性等特点，会计核算与财务管理在工作职责界面上难以完全清晰划分，而会计核算中心在管理职能上与集约核算单位分属不同单位，企业管理理念及角度不同，在体制及管理上无法融入集约核算单位组织架构中，影响财务风险管控工作及服务整体质效的系统性一体化开展。
二是前后端业财融合理念有待进一步提升。传统财务核算体系下，财务部门除了会计核算和基本财务管理外，管理触角未真正延伸到前端各个业务部门。财务共享模式下，会计核算业务处理流程相对繁琐，业财链路全过程前后端命运共
同体意识尚未完全建立，核算单位与集约单位管理存在一定壁垒，业财融合促进内外双循环、共促进的理念需要持续提升、深入推进。
三是前后端对财务管理的认识和判断存在差异。业务与财务、核算与监督、服务与经营三重紧密融合的经营要素在财务共享模式下要求前后端保持畅通信息传递、高效沟通协同。企业风险文化建设是财务管理工作高效开展的核心内容，当前，内外检查力度不断加大、维度越来越细、要求越来越高，对会计集中核算标准化、规范化、精细化工作带来巨大挑战，执规从严成为新常态，然而，会计核算中心与集约核算单位因在内控建设中角色不尽相同，对财务管理的认知和判断在一定程度上存在差异，企业经营及财务风险管理意识难以一致。
2.深化业财融合的思路与建议
一是深化双向协作机制，实现业财融合链路一体贯通。以“共建、共享、共赢”为理念，树立命运共同体意识，进一步深化双向协作机制，创新开展驻点服务、上门取单、支部共建，动态开展互建式业财培训，争取沟通交流，保障信息传递，同时，梳理业财全流程职责和权限，明细各环节职责、权限及协作分工、工作要求，建立前后端联动的职责管理体系，构建前后端流程一体化信息平台，实现业财融合链路一体贯通，以专业化的服务及价值支撑助力集约核算单位高质量发展。
二是制定业财标准流程，构建规范化的业财运作体系。以业务写实为抓手，组建专业柔性小组，梳理总结集约核算单位的经营业务，统一制定财务标准流程，对财务业务流程中各个岗位的工作职责、工作方法、工作要求等予以明确，进一步完善财务与业务及财务内部关键节点的信息传递标准，同时，建立制度标准执行差异的反馈协调双向机制，内嵌双边服务质量考核指标中，以标准化的服务及有效的信息传导支撑业财规范、高效运作。
三是创新内控业务流程，实现关键控制智能化管理。深化业务信息系统建设，强化业务流培训交流，借助内外部检查发现问题、风险点及关键控制点，找准制度的着力点，将内控关口前移至业务系统，在业务流程发起环节设置关键控制并智能预警，确保重要风险在业务流程上实现前瞻性控制。同时，深化财务业务流
程一体化建设，推动业务流程与制度建设同步开展，通过制度执行与优化流程，通过流程进一步规范企业经济行为，定期开展内控评价，及时发现内控设计及执行缺陷，做到强化内控执行力，提升业财规范化管理水平。
四是落实双向服务评价，持续提升业务融合效率效益。树立契约精神，以实现业财深度融合为目标，以高质量支撑集约核算单位经营发展为宗旨，通过优化服务手段、精细业财执规标准、定期开展监督评价等方式，积极引导并有效提升前后端员工业财融合的能动性，促进监督和服务双提升。同时，以开展双向服务评价为手段，按照深化双向协作服务协议约定，制定专人定期对接集约核算各单位开展服务评价，针对业财协同推进中不足和薄弱环节，及时提出改进意见或管理建议，做到服务贴心、支撑有力、协作高效、监督到位，促进财务共享模式下业财融合效率和效益双提升。
3.小结
综上所述，经济全球化的迅速发展为企业的扩张提供了前所未有的广阔市场。应运而生的财务共享模式为企业的业财融合带来不可取代的一系列积极意义。我们应该看到在企业发展面临的巨大美好前景前，企业的业财融合实施过程中依然存在着一些的不足，这更需要企业的财务部门能够提升数据信息的准确性和及时性，建立健全相关的管理机制、落实财务和业务系统的融合、强化员工的财务战略思考能力，以适应不断变化的市场需求。我们相信在多方的共同努力下，企业的财务共享中心能够实现大数据的统一，并为企业的长远发展提供动力支持。
参考文献：
[1]王舰.财务共享服务中心构建问题再思考.财务与会计，2020，（19）总第619期半月刊
[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）
[3]张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析[J].财务与会计，2018（5）
篇二：部门共建发言业财融合
业财融合体会业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应
业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
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pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因
素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习
-成果分析展示与评价
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。
-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？
不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用
来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理
念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性
来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款
如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？
-报表解读之流动负债
如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展
示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾
-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：
/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方
法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大
潮，我们还没有准备好。
没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的
情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，
企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机??这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管
理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，
管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很
多工作皆可由电脑所取代。而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其
工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和
发音，既不需要创新也缺乏灵活度。而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计
的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能
力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企
业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外
也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo
而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2021年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2021年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有
飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的
人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中
国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?与传统会计的不同全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(timfenton)于2021年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现
代商业活动的作用是巨大的。然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”
就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”――大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不
知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他
们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提
升。
那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先
生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访
时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部
的管理会计部门作为一个重要的数据中
转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管
理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题――谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但
不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务
部门?
“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己
关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交
流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟
通能力和协调能力的人尤为合适。”
金学峰如此向记者表示。其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等
情况下，专业证书持证人有其优势。而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。
对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为
他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业
技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没
有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?
另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业
财融合与价值创造业财融合与价值创造高顿观点随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财
务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。
1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?
2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?
3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?
4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?
5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?
在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。
财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析
说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价
值所在。
高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发
展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创
造》课程，以期帮助中国企业快速
提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。课程收益
转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程对象
上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员
公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动
的推行研究
业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界・学术版》2021年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不
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篇三：部门共建发言业财融合
关于推进业财融合的思考作者：吴坤来源：《经营者》2020年第18期
吴坤
摘要目前，我国经济处于高速发展阶段，企业也得到了快速发展。如今经济处于重要的转型期，企业也要不断对内部进行修缮，从而帮助企业更好地适应市场经济的快速变化，业务部和财务部的有效融合成为企业发展的必然选择。本文针对企业在发展过程中业财融合出现的相关问题进行简要阐述，对发展过程中出现的问题作出简要探析，希望可以促进企业的可持续发展。
关键词业财融合问题策略企业改革
一、业财融合的基本含义
业财融合中的“业财”是业务和财务二者的简称，它以企业价值最大化为主要目标，是企业财务管理的一种方式。一般情况下，业财融合是指在企业资源相对有限的情况下，财务工作人员在对企业财务目标进行掌控的同时了解企业的运作状况，从而帮助企业实现资源优化配置。业财融合在企业工作中的有效应用对企业发展有着十分重要的意义。
其一，业财融合的有效应用有利于企业的精细化管理。企业在发展过程中将企业内部财务部门和业务部门有效融合，可以帮助企业提高管理能力。比如，关于报销账目的费用计算，财务人员需要针对费用分析出变化的原因，之后根据报销费用的使用细则分析是否符合报销的标准，如果不符合报销标准则需要与业务部门进行沟通，从而实现有效的管理。
其二，业财融合是企业经济效益提高与转型的必然选择。企业在运营过程中主要的目标是实现企业利益最大化，利益最大化是企业升级转型的重要保障。一般来说，企业财务部门负责企业所有收入与支出的明细，财务工作人员可以对数据进行分析，业务部门则需要及时向财务部门进行数据上报，两者的相互配合可以在最大程度上减少上报不及时、信息不准确等问题出现的概率，从而为企业的转型升级提供可靠的保障。
二、业财融合在运用过程中遇见的问题
业财融合是促进企业转型升级的重要手段，但是在发展过程中也会遇见各种各样的问题，对这些问题进行有效分析，是企业进步的重要条件。
（一）企业内部机构存在协作壁垒
业财融合作为一种有效的管理手段，在应用过程中最重要的就是业务部门与财务部门之间的沟通与配合。然而很多企业在管理中，因为部门之间工作重心的不同，部门与部门之间利益也会存在偏差，从而造成了部门之间沟通协作存在障碍，导致企业资源共享目标难以实现。比如，企业的工程部门常常会为了工程的数量、质量和进度而忽略成本效益，而财务部门对业务的价值评价仅局限于财务规定的指标，忽略了与市场结合的有效性，从而忽略了企业在长期发展过程中的可实施的方案［1］。
（二）企业机构内部职责具有滞后性，财务信息化系统不适用
企业在发展过程中要不断完善企业内部结构、部门职责。然而，在当前企业业财融合过程中出现了企业部门职责与时代发展要求不符的现象，这些现象对企业融合进程造成了一定的阻碍。比如，一些企业的会计工作仍旧停留在多年前的记账、查账、简单分析的层面。此外，由于企业内部信息整理与保存的不及时使企业信息完整性受损，而企业内部信息化系统缺乏统一的标准，导致企业内部部门信息成为孤岛，从而阻碍了业财融合的推进。
（三）财务工作人员素质较低，决策判断存在误判
企业财务管理过程中，工作人员需要具备专业的财务管理知识，从而支配工作人员在工作过程中对财务管理的全面预算、企业资金核算等进行精细化管理。工作人员要利用自己所具备的专业知识，结合企业运营的实际状况，制定出符合企业实际发展需求的可行性方案。然而，当前很多企在进行业财融合的过程中，由于业财融合相关岗位工作人员缺乏较为专业的知识，间接导致工作人员在工作过程中对资金核算、全面预算管理目标难以把握，进而导致预算目标与实际情况大相径庭，最终导致目标决策出现误判［2］。
三、改善业财融合方法策略分析
在企业发展过程中会遇到很多问题，对这些问题进行精准分析并及时予以解决是企业推进业财融合的重要方式。为深入推进企业业财融合，可以从以下几方面进行改善：
（一）贯彻业财融合的概念
企业管理者作为企业领导人，自身的理念影响着企业发展。基于此，企业管理者可以通过学习，增强自身对业财融合的理解。之后通过培训会、研讨会等活动对企业的领导层进行培训，让这些重要的高层领导充分了解业财融合的相关知识，通过学习让其成为企业业财融合的核心引领力量，从而制定出符合企业自身发展需求的业财融合方案。
企业中层领导可以通过高层下达的指标，用类似于宣讲会、交流会等有利于基层员工发展的形式贯彻业财融合的理念，在引导过程中可以适当使用激励机制引导员工，从而在真正意义上实现全员理解的目标。
（二）完善业财融合管理制度
一个良好的制度是工作人员采取行动的重要依据，企业在实施业财融合的过程中，必须完善业财融合的管理制度，只有不断完善制度，管理质量才能得到保障。因此，企业完善业财融合制度，可以从以下几方面入手：
其一，完善责任和职责制度。业财融合在企业中的有效应用需要企业明确不同部门、不同工作的职权。通过培养财务部门工作人员的业务知识，让财务部门成为懂基本业务的财务部门；通过培养业务部门工作人员关于财务思维的知识，让业务部门拥有具备财务思维和财务知识的业务人员［3］。
其二，构建有效的绩效考核机制。工作人员遵循公平公正的原则，对企业内部不同岗位的不同需求，制定符合企业岗位人员实际发展的绩效考核指标。比如技术人员主要考核指标为技术能力，销售人员主要考核指标为销售能力；通过对业财融合过程中重叠的业务进行单独考核，对一些表现优秀的部门与个人给予金钱鼓励或者类似于物质、学习机会、晋升机会的非经济奖励。
（三）加强业财融合人才队伍的建设
业财融合作为经济发展的衍生物，在运用过程中需要高素质人才的支撑，基于此，企业加强人才队伍的建设是必然选择。为提高人才队伍的素质，企业可以从以下几个方面着手：
其一，企业人事部在招收与企业业财融合相关岗位时应根据应聘者的专业进行选择，选择和岗位需求符合度较高的应聘者；在上岗前对应聘者进行岗前培训，培训以业财融合的理论为主，为实际工作的效率的提高提供保证，进而有效降低因工作人员财务知识的缺乏，采用非固定预算、增量预算、弹性预算的预算方法制定出不符合企业发展方向的方案这类情况发生的概率。
篇四：部门共建发言业财融合
报表解读乊流劢负债如何防范现釐流断裂案例分枂企业年度运营计划报告案例展示财务分枂的最织目的是将财务数据信息转化成商业决策信息给到管理层不业务部门的戓略决策强有力的数据支持作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会讫上提交完美的分枂报告幵迚行汇报本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值
的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得：-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧-了解如何向管理层作年度运营计划报告流程：pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习-成果分析展示与评价不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？
-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？-报表解读之流动负债如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：
/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？
一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机……
这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。
人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。
财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。
而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。
我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。
而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技
术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。
三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。
而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。
当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。
《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。
传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。
那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?
与传统会计的不同
全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(timfenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。
然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。
在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。
那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用
的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”
其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。
另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”
谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财
务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。
这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门?
“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。
其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。
而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。
“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。
管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”
业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?
另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造
业财融合与价值创造高顿观点随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。课程收益转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程对象
上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的
创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。
（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统
信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。
四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶
段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造.中国总会计师，2014[2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014[3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010[4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路与方法研究[j].邮电设计技术，2012[5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[j].企业研究，2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。
从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。
从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用
户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。
（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统
及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一
项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。
另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
篇五：部门共建发言业财融合
企业业财融合的问题及对策作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期
贾露
摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重要性展开探讨，之后依据实际情况分析了企业在实行业财融合时所面临的种种问题，最后根据这些问题具体展开了相关对策的探讨说明。
关键词：企业；业财融合；财政管理
近年来，企业的发展需要业务部门和财政部门共同协作进行，由此展开的业财融合工作模式逐渐成为企业发展的重要道路。然而业财融合的实施却面临着许多问题，本文将针对这些困难展开对策分析探讨。
一、企业业财融合的概念以及重要性
企业业财融合是指企业将其财务部门与其业务部门之间进行合理化联系，为更好地提升企业财政管理而开展的一种新的管理方式。企业的财政部门通过与业务部门之间相互合作，在企业出台政策时就可以合理提出自己建议，避免了传统滞后的管理模式造成的企业损失，促进了公司各部门之间的信息流动。同时，业财融合可以帮助企业之间的部门紧密合作，实现工作上的高效性，为企业发展打下坚固的基础。
业财融合本身具有一定的开放性，它可以将各种信息进行企业之间的互通，帮助企业实现创新，同时业财融合实现了各部门之间的信息分享，使得企业处理事物的能力加快，另外，业财融合需要企业各部门之间相互配合，这使得它本身具有全面高效化的特点。
业财融合的重要性主要体现在可以帮助企业更好地实现资源信息的整理归纳，使得企业能够面对自身发展的不足，根据实际情况结合资源信息定制专门的发展方向。同时，良好的业财融合模式可以为企业带来正确的发展方向，这有助于企业跟上时代的潮流，及时改变自己的运营方向，保障未来的发展。业财融合模式也会提升企业相关的管理能力，这是由于业财融合需要将财务部门与企业其他部门紧密联合，同时也保障企业本身运营模式的高效化，使得企业在进行管理时能够做到更加全面的获得信息。另外，良好的业财融合也可以改善企业财政部门的工作能力，这是因为业财融合模式需要财务部门积极发挥部门权能，为企业的运营提供各项数据，而这就需要财政部门拥有较为丰富的业务经验来满足工作需要。
二、企业业财融合中所面临的问题
（一）业财融合过程中相关管理机构不够完善
在传统企业运营模式中，财政部门与业务管理部门是两个完全不同的部门，它们彼此之间没有联系，是两种工作系统，处理事务的方法也截然不同，而在业财融合过程中，这两个部门则需要进行工作上的融合。但由于缺乏这方面的经验，以及工作方式的不同，这两个部门联合工作起来的困难还是很多，使得业财融合模式的效率较低。并且伴随着相关管理部门的建设不够完善，使得两个部门合作的时候没有人员对其的工作任务进行合理调配，最终影响业财融合的实际工作效率较低。
（二）业财融合过程中相关人员工作衔接性较差
企业的财政部门和业务部门的员工之间的专业技能并没有太多的相似之处，这些工作人员之前所学习接触的专业技能完全是两种领域的东西，这使得双方在进行工作交流时难度颇高。现在很多企业业财融合过程中经常会出现员工间相互不理解的现象，这一方面是由于双方工作人员对此模式缺乏经验，另一个很重要的原因就是因为双方人员对对方的工作领域知识并不熟知，容易造成业务上的对接失误，最终对业财融合造成较差的影响。
（三）业财融合过程中欠缺相应的信息交流平台
许多企业在进行业财融合时，对双方信息交流平台的建设缺乏重要性。财政与业务管理部门之间进行合作对信息交流处理平台的需求其实是十分高的，这两个部门之前没有关联之处，所以对于信息的处理方式不尽相同。然而现在许多企业的业财融合没有对应的信息处理平台，使得双方的信息并不对等，处理起事务十分的繁琐，费时费力，大大影响企业的工作效率。业财融合过程中最为重要的步骤之一就是双方对信息的处理加工，这一点做不好的企业很难通过业财融合改善自己的经济运营问题。
（四）业财融合中对高素质人才的需求得不到满足
企业的财务、业务管理部门更加看重的是员工的实际工作能力，需要真正有经验的高素质员工来指导引领工作。然而，现在绝大多数企业的财政、业务管理部门的工作人员缺乏相应的工作经验，甚至部分工作人员理论知识都有所欠缺，自身综合素质较低。企业在实施业财融资时，所涉及的领域范围其实十分宽广，同时也需要员工自身的职业素养给予配合，然而实际情况中，很多员工的工作能力与业财融资的需求不匹配，在工作环节中能够容易“拖后腿”，影响企业的生产工作效率。并且，目前财政、业务管理方面的高素质人才也较为短缺，许多人要么是具有较高的专业知识，却缺乏相应的工作技巧经验，要么是实际工作时间较久，但专业知识的掌握了解程度有限，这使得企业在挑选合适的人才管理业财融合产生了困难。
（五）业财融合过程中缺少相关的管理监督机构
任何一种工作体制都需要进行监管，业财融合也不例外，它作为一种新型的企业运营模式，更需要设立相关的管理监督机构对它的实际工作能力进行评估，帮助其更好地运用部门资源帮助企业解决问题。然而，实际情况中，很少由企业对业财融合设立相应的管理监督机构，部分企业可能设置了相关机构，但却缺少合理的监管方式，使得业财融合是实际工作效率难以被考查，同时也不利于激励员工的工作积极性。例如，在针对员工的工作能力进行绩效评判时，相关条款的设立具有一定的迷惑性，影响对员工实际工作质量的判断，降低员工的工作效率。一些企业在进行业财融合的监管时也没有较好地结合企业自身的实际情况，影响对业财融合实际效率的判断，进而使得企业的发展效益受到损害。
三、企业业财融合所面临问题的对策
（一）培养优秀的业财融合管理机构
业财融合制度的完美实施一定离不开相关机构的管理功能，以及企业对于其的重视。而要达到良好的管理效果，企业必须为业财融合成立相应的管理机构，这个机构必须对企业财政部门和业务部门的工作有较为深入的了解，可以很好地协调两个部门之间的任务，帮助两个部门进行有效的信息交流。一个优秀的业财融合管理机构必须能够做到可以根据企业要求和需求对财政、业务部门下达工作指令，同时对其工作情况进行督促。同时管理机构要做到可以根据财政、业务部门的相关特点对它们进行合理的定位以及工作布置，帮助两个部门的人员突破困难进行信息交流，实现更为紧密高效地交流，提高企业业财融合的办公效率。
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